ERP jest dobre

Planowanie produkcji i związane z nim planowanie zakupów materiałowych nie są mocną stroną systemów ERP. Konstatacja taka brzmieć może cokolwiek dziwnie, zważywszy na fakt, że realizacja pętli MRP uznawana jest za podstawowy paradygmat teorii systemów zarządzania.

Stwierdzenie, że planowanie produkcji i moduły bezpośrednio z nim związane nie należą do silnych stron systemów klasy ERP potwierdzają doświadczenia wielu osób, które na co dzień z takimi systemami mają do czynienia. Wśród osób, które systemy ERP wdrażały bądź je eksploatują przeważa opinia, że budowane za pomocą tego oprogramowania plany produkcyjne są kiepskiej jakości. Efekty działania systemów ERP są często niekompletne, słabo zbilansowane ze zdolnościami produkcyjnymi, trudne do modyfikacji w trakcie ich realizacji. Propozycje zakupów sugerowane przez system są mocno wątpliwe i należy do nich podchodzić z wyjątkową ostrożnością, aby nie narazić się na kosztowny błąd zamówienia niepotrzebnego surowca lub nie ponosić konsekwencji jego braku.

Duży może więcej

System ERP pozbawiony funkcji MRP, to jednak paradoks pozorny, który wytłumaczyć można w stosunkowo prosty sposób. Jeżeli bliżej przyjrzeć się efektom ekonomicznym, które osiągane są dzięki systemom komputerowym to można zauważyć, że są one wynikiem rozwiązywania za pomocą oprogramowania biznesowego problemów dwojakiego rodzaju. Pierwsze to problemy wewnętrzne. Ich rozwiązanie zwiększa wydajność i redukuje koszty w każdej firmie. Przykładowo, system usprawniający organizację pracy magazynu, uszczelniający ewidencję produkcji, czy też poprawiający metodę liczenia kosztów przyniesie wszędzie podobne efekty, ponieważ usuwa bariery istniejące w środku firmy.

Inaczej jest z rozwiązywaniem problemów zewnętrznych, które pojawiają się na styku z kontrahentami. Tutaj sukces jednej ze stron jest często klęską drugiej. Oszczędności czynione przez jedną dla drugiej oznaczają stratę. To bezwzględna wojna o pieniądze, w której bronią są systemy komputerowe. Planowanie zasobów w oparciu o złożone w firmie zamówienia jest właśnie takim rozwiązaniem. Nieprawdą jest, że MRP nie działa nigdzie. Można go wdrożyć, ale spełniony musi być jeden warunek - robić to musi firma, która dominuje w łańcuchu dostaw. Innymi słowy, to narzędzie dla wielkich korporacji służące głównie do kolonizacji mniejszych kontrahentów. Duży może więcej. Dostarczanie surowców w rytm tworzonego przez niego planu jest całkiem realne, nawet w systemie Just In Time. Część problemów związanych z zapewnieniem ciągłości produkcji przerzucona zostaje na barki dostawcy, który nie ma innego wyjścia jak zwiększyć swoje zapasy.

Czy możliwe jest, aby związane z tym koszty i wyższe ryzyko, mógł on zrekompensować sobie z kolei poprzez wdrożenie u siebie takiego samego systemu? Teoretycznie tak. Wiadomo jednak, że oparty o MRP łańcuch dostaw musi się gdzieś zerwać. Gdyby tak nie było, oznaczałoby to, że odkrywka w kopalni rudy żelaza uruchamiana byłaby dopiero wtedy, gdy klient złoży zamówienie na auto. To oczywisty absurd. Bez magazynów, pełniących w gospodarce rolę zbiorników retencyjnych, złożone procesy produkcyjne są niemożliwe. Można tylko walczyć o to, aby nie utrzymywać ich u siebie. Innymi słowy, oszczędności są możliwe, ale tylko dlatego, że ktoś inny stracił.

ERP lepszy niż nic

Negatywne doświadczenia z wdrażania MRP w polskich przedsiębiorstwach nie są bynajmniej spowodowane zapóźnieniami w architekturze samych systemów. To nie stary kod oparty na nieaktualnych koncepcjach zarządzania jest barierą do wejścia do krainy powszechnej szczęśliwości, w której MRP będzie dostępne dla każdego. Problem w tym, że kraina taka nie istnieje - MRP zawsze będzie metodą dla wybranych, dla gigantów potrafiących narzucać innym własne reguły gry. Ponieważ nie ma ich u nas wielu, a systemy ERP wdrażają głównie średniacy. Stąd wrażenie, że system nie działa.