Bez trzymanki

Antywzorce zarządzania działem i personelem informatycznym w polskich firmach.

Mianem "wzorca" określa się pewne powtarzalne zjawisko, na tyle charakterystyczne, że można opisać je w sposób abstrakcyjny, a następnie używać do nowych zastosowań. Wzorce projektowe zrewolucjonizowały inżynierię oprogramowania w połowie lat 90. za sprawą książki autorów, zwanych potocznie "bandą czworga" albo GoF (Gamma, Helm, Johnson, Vlissides).

Wzorce zaczęto stosować także do organizacji i zaraz potem, kiedy się rozpowszechniły w zarządzaniu, pojawiło się pojęcie "antywzorca", czyli zachowania tyleż często spotykanego, co zgubnego. Organizacje IT mają w tej dziedzinie szczególnie duży dorobek, bowiem zarządzający nimi nie tylko popełniają błędy, ale robią to w sposób powtarzalny - tak, że można mówić o pewnych standardach zachowań. Spróbujmy je dzisiaj zinwentaryzować i krytycznie opisać.

Menedżer-specjalista

Kiedy firma informatyczna lub dział IT zaczyna rosnąć, pojawia się potrzeba budowy struktur oraz powołania menedżerów. W większości przypadków na stanowiska kierownicze trafiają ludzie, którzy są najbardziej doświadczeni i mają wśród współpracowników największy autorytet. Czyli - najlepsi specjaliści techniczni.

Z początku wszystko idzie dobrze. Decyzja nie wzbudza kontrowersji, zespół traktuje ją jak potwierdzenie przez oficjalne hierarchie stanu rzeczywistego, wynikającego z nieformalnych relacji. Najlepszy specjalista nadal rozwiązuje najtrudniejsze zadania, dostaje podwyżkę i kierownicze stanowisko (co zmniejsza ryzyko, że firma straci go na rzecz konkurencji). Zarząd oddycha z ulgą - udało się, jak to mówią, "sprofesjonalizować IT" bez jakiegoś zaburzenia w działaniu przedsiębiorstwa i kosztownego i niepewnego procedu rekrutacyjnego.

Problemy objawiają się wkrótce. "Sprofesjonalizowane IT" wcale nie działa bardziej profesjonalnie. Terminy nie są dotrzymywane, budżety są przekraczane i w końcu pada pytanie: czy ktoś tym bałaganem właściwie zarządza?

No właśnie, dlaczego właściwie mianowanie najlepszego specjalisty kierownikiem działu miałoby w cudowny sposób sprawić, że ktoś zacznie zarządzać? Specjalista został wyróżniony nie za swoje umiejętności kierownicze, a za autorytet techniczny. Potraktował awans jako nagrodę i w rewanżu zaoferował firmie "jeszcze więcej tego samego" - czyli więcej ciężkiej pracy przy technologii, głębszą wiedzę ekspercką, większe wsparcie dla mniej doświadczonych koleżanek i kolegów. Nikt mu nie powiedział: "awansujesz w uznaniu umiejętności technicznych, ale musisz wzbogacić swój warsztat o umiejętności zarządzania i od dziś jesteś odpwiedzialny nie tylko za stronę techniczną, ale i za sprawy biznesowe i administracyjne". Robi to, co umie najlepiej - skąd więc i o co właściwie te pretensje?

Menedżer-antyspecjalista

W obliczu niepowodzenia z menedżerem-specjalistą, zarząd wykonuje ruch odwrotny. Powołuje na stanowiska kierownicze w IT sprawdzonych szefów z innych działów firmy uważając, że skoro w dziale potrzeba warsztatu sprawnego menedżera, to najlepiej postawić na kogoś, kto już się nim wykazał. Informatyka, no cóż, dziedzina specyficzna, ale szukamy przecież kierownika, nie informatyka, prawda? Stawiają więc na czele IT osobę lub osoby, które nie mają doświadczenia ani w technologii, ani w zarządzaniu zespołami inżynierskimi.

Na początku wszystko idzie dobrze. Pojawiają się typowe atrybuty dojrzałego zarządzania: grafik pracy, opisy stanowisk, oceny roczne, zdefiniowane cele. Do nowego menedżera zaczynają spływać konkretne problemy, z którymi on próbuje się mierzyć, ale... nie potrafi. Nie rozumiejąc materii, z którą pracuje zespół, szybko traci autorytet i wpływ na realia. Musi wierzyć zapewnieniom specjalistów "będzie zrobione na wtorek" i bezsilnie patrzeć, jak nie jest zrobione nawet na kolejny piątek.