Mierzyć projekty na siły

Organizacje koncentrują się na celowości działań prowadzonych w reżimie projektowym. Często zapominają jednak o racjonalnych metodach szacowania pracochłonności projektów i ocenie praktycznych możliwości realizujących je zespołów.

Coraz więcej firm dostrzega korzyści wynikające z projektowych zasad prowadzenia biznesu. Rośnie jednak wrażliwość biznesu na koszty, terminowość i powodzenie projektów. Choćby dlatego warto przywiązywać większą wagę do procesu szacowania pracochłonności projektów - m.in. tych z pogranicza informatyki i biznesu.

Z motyką na projekt?

Ocena pracochłonności powinna być podstawą do szacowania kosztów projektu i jego czasochłonności. Winna opierać się przede wszystkim na prognozach nakładu pracy, która musi być wykonana w celu realizacji projektu. Najpopularniejszym metodykom szacowania pracochłonności projektów poświęcono jeden z warsztatów towarzyszących marcowej konferencji Computerworld "Zarządzania projektami".

"Nie ma metody estymacji, która byłaby idealna - wszystkie są pochodną danych benchmarkingowych dotyczących projektu" - mówi Tomasz Byzia, prezes firmy Blitzproject Group. We wstępnej fazie szacunki opierają się na zgrubnym ustaleniu kosztów i terminów. Dopiero w miarę upływu czasu i zaawansowania projektu parametry te mogą - i powinny - być cyklicznie konkretyzowane, m.in. w miarę krystalizowania się kompetencji zespołu realizującego projekt. "Zespół projektowy stabilizuje się mniej więcej po jednej trzeciej docelowego czasu realizacji projektu - wtedy też powinno się szacować jego pracochłonność" - podkreśla Tomasz Byzia.

Negatywne konsekwencje dla przebiegu projektu mają więc częste zmiany składu zespołu. Tomasz Byzia podkreśla przede wszystkim znaczenie Prawa Brookesa. Jedna z jego interpretacji mówi wprost, że dodanie nowych ludzi do spóźnionego projektu powoduje jego jeszcze większe opóźnienie. To zaś utrudnia szacowanie pracochłonności i jego pochodnej - czasochłonności projektu.

Zespół jak społeczność

Harmonogramy projektów powinny uwzględniać również różnice w produktywności poszczególnych pracowników oraz dodatkowe obowiązki wynikające z konieczności komunikacji wewnątrz zespołu. Na każdą ścieżkę komunikacyjną w obrębie zespołu przypada bowiem średni spadek wydajności rzędu 10%. "Produktywność zespołu projektowego jest sumą produktywności jego członków tylko w przypadku kopania rowu. Pięcioosobowy zespół ma produktywność czterech pracowników fizycznych, którzy nie muszą się ze sobą komunikować" - mówi Tomasz Byzia. Na efektywności zespołu projektowego odbija się również długość tygodnia pracy jego członków. "Praca powyżej trzech miesięcy w nadgodzinach powoduje spadek wydajności poniżej wartości nominalnej" - dodaje.