Zarządzanie w kulturowym tyglu

Coraz więcej polskich konsultantów pracuje nad międzynarodowymi projektami. Jak radzą sobie z różnicami kulturowymi? Na ile są istotne dla powodzenia projektu?

Dla pracowników firm z branży IT praca w międzynarodowych zespołach to już standard. Wiąże się to z koniecznością współpracy z zagranicznymi oddziałami firmy i pracą z zagranicznymi klientami. Kierownicy projektów coraz chętniej wykorzystują też międzynarodową wiedzę ekspercką i budują zespoły na podstawie kompetencji, a nie przynależności narodowej. Nie bez znaczenia jest też rosnąca popularność offshoringu i nearshoringu - wyniesienia wybranych procesów biznesowych firmy poza granice kraju. Pozwala to na duże oszczędności finansowe, ale jednocześnie wymusza współpracę z osobami pochodzącymi z innych krajów.

Praca w międzynarodowym zespole ma specyfikę, wynikającą z występujących różnic kulturowych. Nie można w efektywny sposób realizować projektu o międzynarodowym charakterze, a tym bardziej nim zarządzać, nie mając świadomości występujących różnic i ich znaczenia. "Środowiska biznesowe często w ogóle nie biorą pod uwagę aspektów kulturowych, co więcej, ignorują je. To niekiedy ich nieznajomość prowadzi do braku zrozumienia i problemów" - twierdzi dr Małgorzata Bartosik-Purgat z Katedry Handlu Międzynarodowego Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. I zwraca uwagę, że kraje różnią się pomiędzy sobą nie tylko językiem czy sposobem komunikowania, ale też stylem pracy, sposobem prowadzenia biznesu (nastawienie protransakcyjne lub propartnerskie), pewnymi zasadami opartymi na religii, wartościach, zwyczajach.

"W Europie na pewno nie ma znaczących różnic, które mogłyby doprowadzić do problemów pomiędzy światem biznesu. Sprawa komplikuje się jednak, gdy wyjeżdżamy do Azji, krajów arabskich czy latynoskich. Pomimo bowiem, iż wiele mówi się o procesie globalizacji, zjawisku konwergencji kulturowej, to jednak różnice kulturowe istnieją i myślę, że nadal będą istniały. Niektóre kultury w tym procesie zaczęły bowiem szczególnie dbać o własną tożsamość i odrębność narodową" - podkreśla dr Małgorzata Bartosik-Purgat. Jak tych różnic doświadczają menedżerowie, którzy prowadzili projekty w różnych zakątkach świata?

Co kraj to obyczaj

Zdaniem Macieja Iwaniuka, szefa zespołu Project Managerów w itelligence, największe rozbieżności wynikające z warunków kulturowych pojawiają się w obszarze komunikacji. "Inaczej komunikujemy się z zespołami np. w Wlk. Brytanii, gdzie spotkania służą głównie do wymiany opinii o stanie projektu i planach do realizacji, i zwykle trzymane są w bardzo rygorystycznych ramach czasowych i tematycznych. Inaczej ta sytuacja wygląda np. we Francji, gdzie spotkania służą często roztrząsaniu szczegółów dyskutowanych zagadnień i potrafią trwać długie godziny, pozornie nie przybliżając nas do decyzji. To, co jest uznane za zaletę w krajach skandynawskich - krótkie, tematyczne spotkania dotyczące samego sedna sprawy, bez dygresji i <<odpływania>> od tematu, jest np. w Hiszpanii odbierane jako bardzo negatywna cecha, lekkiego nadęcia" - wspomina.