Narzędzie zarządzania

Przetrwanie i rozwój firmy zależy w dużym stopniu od umiejętności mierzenia efektywności działań.

Nasuwają się pytania dotyczące przedstawionych powyżej zestawień. Czy jakikolwiek ranking jest obiektywny? Który z nich jest najlepszy? Niestety, na te pytania nie ma łatwych odpowiedzi. Każde zestawienie generuje inną kolejność obiektów, co jest spowodowane między innymi różną liczbą branych pod uwagę zmiennych, innym sposobem zbierania danych, innym sposobem sprowadzenia zmiennych do porównywalności, innymi sposobami postępowania w przypadku braku danych, inną funkcją agregującą, innymi współczynnikami wagowymi określającymi znaczenie zmiennych.

Rankingi nie biorą pod uwagę wszystkich istotnych cech, które pozwalają na kompletną ocenę firmy, pokazują tylko historycznie ujęty (poprzez zmienne ilościowe) wycinek rzeczywistości. Nie są też powiązane ze strategiami szkół wyższych. Zestawienie firm (w tym przypadku uczelni) od najlepszej do najgorszej powinno wynikać z realizacji strategii, a nie z porównania, często przypadkowych, mierzalnych właściwości.

Optyka strategiczna

Według H. Mintzberga, strategia to ustalenia mające wskazać perspektywę: wizję i kierunek działań oraz pozwalające mówić, jak przejść od sytuacji początkowej do docelowej. Każda organizacja musi, przede wszystkim, określić swoją wizję w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Następnie powinna wskazać ścieżki postępowania służące do osiągnięcia określonych celów wynikających z przyjętej wizji.

Przetrwanie i rozwój firmy zależy w dużym stopniu od umiejętności mierzenia efektywności działań. W przedsiębiorstwach bardzo często - pomimo np. oparcia się na silnych relacjach z klientami - jedynymi miernikami skuteczności prac są precyzyjnie zdefiniowane wskaźniki finansowe. Jednak nawet najbardziej rozbudowane wskaźniki finansowe nie są pozbawione wad i nie obejmują całego spektrum działania przedsiębiorstwa. W szczególności, pokazują tylko wycinek działalności firmy, odnoszą się do przeszłości, prowokują menedżerów do myślenia krótkookresowego, nie ujmują np. jednego z kluczowych czynników sukcesu, czyli zdolności firmy do pozyskania i utrzymania wybitnych jednostek (kapitału ludzkiego). Wynika stąd, że konieczne jest szersze spojrzenie na działalność firmy, powiązane z właściwymi wskaźnikami. Strategia jest głównym - żeby nie mówić: wyłącznie sensownym - sposobem patrzenia na organizację działającą w turbulentnym otoczeniu, umożliwiającym jej przetrwanie i rozwój.

Zrównoważona strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard - BSC) jest opisem działalności organizacji poprzez pewną liczbę miar strategicznych dla kilku (najczęściej czterech) perspektyw działalności. Nazwa BSC wskazuje na podstawową jej cechę - harmonijne zrównoważenie celów długo- i krótkookresowych, wskaźników finansowych i niefinansowych oraz podejścia do procesów wewnętrznych i zewnętrznych. Zrównoważona strategiczna karta wyników jest centralnym elementem systemu zarządzania firmą, który pozwala lepiej zorganizować procesy zarządcze i przełożyć strategię firmy na konkretne cele dla różnych obszarów działalności, a w następnym etapie monitorować postępy związane z wykonywaniem strategii.