Razem z biznesem

Strategiczna Karta Wyników umożliwia jednoznaczne powiązanie strategii IT ze strategią biznesową firmy. Wymusza ustalenie odpowiednich miar, pozwalających ocenić skuteczność zaspokajania potrzeb firmy.

W wielu firmach istnieją problemy z właściwym rozumieniem strategii i przełożeniem jej na konkretne, wspierające jej realizację działania. Dla działów takich jak sprzedaż czy finanse, przełożenie celów strategicznych w rodzaju osiągnięcia zaplanowanego zysku czy utrzymania określonego poziomu ROI na konkretne działania nie stanowi zazwyczaj większego problemu. Jednak przełożenie celu biznesowego, jakim może być np. zwiększenie zadowolenia klientów firmy, na działania podejmowane w dziale informatyki nie jest już takie jasne. Pomocnym narzędziem, pozwalającym na przełożenie strategii firmy na działanie jej niższych szczebli jest Strategiczna Karta Wyników (SKW; ang. Balanced Scorecard).

W teorii

Koncepcja Strategicznej Karty Wyników (SKW) została opisana w 1992 roku przez dwóch Amerykanów, Roberta Kaplana i Davida Nortona. Bazuje ona na założeniu, że przedsiębiorstwo trzeba rozwijać i zarządzać nim nie tylko z perspektywy finansowej, ale również przez pryzmat postrzegania przez klietna, przez umiejętność doskonalenia procesów oraz poprzez zapewnienie zdolności do samodoskonalenia, uczenia się, innowacyjności.

Kaplan i Norton opisali cztery perspektywy, z których można spojrzeć na zarządzanie organizacją: finansową, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Perspektywy te pozwalają zachować równowagę między celami krótko- i długoterminowymi firmy. Uwzględniają relację między wymaganymi wynikami a czynnikami, które wpływają na ich realizację. Łączą ze sobą mierniki obiektywne (np. stopę zwrotu z inwestycji) i subiektywne (np. sposób postrzegania przez klientów).

Każda z perspektyw musi mieć cel związany z realizacją wizji i strategii przedsiębiorstwa. Musi też mieć określone, wymierne miary, pozwalające na ocenę stopnia realizacji strategii. Co za tym idzie, przedsiębiorstwo musi mieć sprawny system pomiarowy, pozwalający na pozyskiwanie niezbędnych informacji w sposób ciągły i obiektywny.

Na cele perspektywy finansowej mogą składać się takie miary jak zwiększenie przychodów, poprawa wydajności czy zwiększenie stopnia wykorzystania aktywów. Ponieważ cele muszą być wymierne, musimy określić (odpowiednio) kwotę przychodów, zwiększenie produktywności na pracownika czy określony poziom wskaźnika ROCE. Na perspektywę klienta mogą składać się takie składniki, jak satysfakcja klienta ze sposobu działania firmy (mierzona np. przez NPS) czy wierność klientów (mierzona jako procent klientów, którzy po raz kolejny korzystają z usług naszej firmy).