Nie potrzeba ani jednego procesora

Lean thinking, czyli maksymalizacja wyników przy minimalizacji ponoszonych nakładów materialnych i pracy ludzkiej to "stara idea, której czas wreszcie nadszedł", jak stwierdza profesor Daniel T. Jones, współtwórca tego pojęcia, za którym stoi rozwinięcie opracowanego pięćdziesiąt lat temu systemu produkcyjnego Toyoty.

Lean thinking, czyli maksymalizacja wyników przy minimalizacji ponoszonych nakładów materialnych i pracy ludzkiej to "stara idea, której czas wreszcie nadszedł", jak stwierdza profesor Daniel T. Jones, współtwórca tego pojęcia, za którym stoi rozwinięcie opracowanego pięćdziesiąt lat temu systemu produkcyjnego Toyoty.

O tym, że ERP nie jest odpowiedzią na organizacyjny chaos panujący w przedsiębiorstwie, wiadomo nie od dziś. Wiele pozytywnych efektów wdrożenia systemu ERP - jak obniżenie poziomu zapasów - należy przypisać również zrobionym przy okazji organizacyjnym porządkom, a nie postawieniu kilkunastu czy kilkuset dodatkowych komputerów bądź wdrożeniu coraz bardziej skomplikowanego oprogramowania. Patrząc na licznych uczestników tegorocznej wrocławskiej konferencji Lean Manufacturing - słuchających wytrwale i z zaangażowaniem, mimo panującej ciasnoty, prezentacji dotyczących zastosowania odchudzonego wytwarzania w praktyce - szybko można dojść do wniosku, że następuje powrót do prostych i efektywnych rozwiązań, takich jak te wypracowane pół wieku temu przez inżynierów Toyoty.

Informatycy na stos

Słowo informatyka pojawiało się w prezentacjach bardzo rzadko i to wręcz w bardzo pejoratywnym kontekście. "Próbując wprowadzić zasady «odchudzonego» wytwarzania, często natkniecie się na ludzi od technologii informatycznych, którzy będą was przekonywać, że wszystko, czego potrzebujecie, to więcej, coraz więcej informatyki. Co więcej, natkniecie się też na tych, którzy im wierzą" - ostrzegał prof. José Roberto Ferro, prezes Lean Institute Brasil, odpowiedzialny za budowę globalnej sieci ośrodków Lean Enterprise Institute. Po kolejnej prezentacji, w której sporo miejsca poświęcono zastosowaniu kart kanban w sterowaniu produkcją, jeden z uczestników zapytał, czy nie byłoby sensowniej wprowadzić do hali produkcyjnej komputery i sieć informatyczną, dzięki czemu nikt nie musiałby zbierać kart ze stanowisk produkcyjnych i nosić ich do kantorka, w którym są przetwarzane i gdzie odpowiedni pracownik podejmuje decyzje o wydaniu komponentów do produkcji. Odpowiedź prezentującego była dość jednoznaczna: o wiele taniej i efektywniej jest wysłać co pół godziny jedną osobę na obchód stanowisk pracy, niż instalować na każdym drogie oprogramowanie, szkolić pracowników, skazywać się na awarie systemu i koszty jego utrzymania. Ale to staje się jasne dopiero wówczas, gdy ktoś powie o tym wprost. Oczywiście, technologie informatyczne są bardzo pociągające, częściowo dzięki swojemu skomplikowaniu i "elegancji". A jednak nieodmiennie budzi podziw słuchacza informacja, że Toyota i inne firmy dążące do usprawnienia swojej produkcji posługują się tak prostymi rozwiązaniami, jak kolorowe pojemniki na komponenty (każdy kolor odpowiada częściom do innego modelu produktu); piłeczki, których wrzucenie przez pracownika do odpowiedniego pojemnika powoduje uruchomienie produkcji na innym stanowisku (oczywiście, piłeczki również mogą być różnego koloru, każdy kolor może oznaczać inne "zlecenie"); krążki, które nakłada się na odpowiednie stojaki po zakończeniu produkcji pewnej partii wyrobu, a zebranie pewnej ich liczby powoduje np. odebranie partii z jednej linii i przekazanie jej na inną, czy wreszcie zaznaczone kolorowymi strzałkami - których kolor odpowiada kartom kanban - trasy, którymi poruszają się pracownicy rozwożący komponenty czy odbierający puste opakowania. Jak to, piłki, krążki i kolorowe kontenerki? Czy to plac zabaw dla dzieci?

Wszystko to wydawałoby się z pewnością dziecinną zabawą, gdyby nie to, że Toyota produkuje najbardziej niezawodne samochody na świecie w rozsądnych cenach, a jej kolejne modele niemal natychmiast zdobywają rzesze oddanych wielbicieli. W przypadku każdego typu produkcji rozwiązania wypracowane w ramach koncepcji lean manufacturing mogą być inne, ale zawsze łączy je to samo - prostota i intuicyjność. W przypadku fabryki farb może być to zgrupowanie maszyn produkujących jeden rodzaj farb w jednej hali produkcyjnej. "W przypadku produkcji ciągłej, takiej jak produkcja farb, nie możemy co chwilę zmieniać nastawów linii produkcyjnej. A czerwony kolor potem «ciągnie się» w innych" - wyjaśnia Roman Rutkiewicz z Polifarb Cieszyn Wrocław. Takie proste, a wcale nie oczywiste.