Rok po ślubie

Po roku od fuzji, która wstrząsnęła globalnym rynkiem IT, przyzwyczailiśmy się do używania nazwy HP zamiast nieco staromodnie brzmiącego Hewlett-Packard. Zapewne większości z nas przestało już razić, że nazwy iPaq czy Alpha poprzedza dwuliterowy człon, zamiast oryginalnego Compaq. Kwestią dotąd nie przesądzoną pozostaje, czy wszystkie wybory, jakich dokonali przed rokiem menedżerowie łączących się firm, były słuszne. Ci bronią swych decyzji i obranego kierunku.

Po roku od fuzji, która wstrząsnęła globalnym rynkiem IT, przyzwyczailiśmy się do używania nazwy HP zamiast nieco staromodnie brzmiącego Hewlett-Packard. Zapewne większości z nas przestało już razić, że nazwy iPaq czy Alpha poprzedza dwuliterowy człon, zamiast oryginalnego Compaq. Kwestią dotąd nie przesądzoną pozostaje, czy wszystkie wybory, jakich dokonali przed rokiem menedżerowie łączących się firm, były słuszne. Ci bronią swych decyzji i obranego kierunku.

Wyniki HP w pierwszym kwartale 2003 r.W felietonie otwierającym majowy numer branżowego amerykańskiego magazynu Infoworld jego redaktor naczelny pyta retorycznie, czy nieżyjący już panowie William Hewlett i David Packard przyklasnęliby zmianom, jakie przez ostatni rok zaszły w firmie założonej przez nich prawie 70 lat temu w legendarnym garażu w Palo Alto? Pielęgnowany przez nich na przestrzeni kilku dekad sposób prowadzenia firmy i zarządzania nią doczekał się swojego miejsca w podręcznikach biznesu. HP way to firma przyjazna pracownikom, nastawiona na twórczą współpracę, a przy tym dążąca do technicznej doskonałości. Nostalgiczny obraz firmy budowanej wokół HP way był jedną z armat wytoczonych przez potomków założycieli firmy przeciwko zmianom, do których od września 2001 r. uparcie dążyła Carly Fiorina. Nikt nie ma wątpliwości, że po roku od fuzji HP nie jest już tą samą firmą. Jest bardziej agresywna i zdeterminowana na cel, jakim jest bycie numerem 1 lub w najgorszym przypadku numerem 2 na każdym polu. Czas na próbę podsumowania.

Marketing

Stary Hewlett-Packard wyraźnie nie był zadowolony ze swojego wizerunku. Próby zmian podejmowano od lat 90. Ze zlepku różnych usług, produktów i półproduktów wydzielono dział zajmujący się aparaturą i sprzętem medycznym. Kiedy badania marketingowe wykazały, że potencjalni klienci oceniają markę HP jako "nudną", firma podjęła się sponsorowania "modnych" futbolowych mistrzostw świata we Francji. Mimo to nie udało się całkiem przełamać stereotypu zaśniedziałego dostawcy, tkwiącego w świecie ciemnych serwerowni i laboratoriów, reperującego swój bilans ekonomiczny produkcją drukarek i sprzedażą tonerów. Działo się tak do czasu przyjścia Carly Fioriny.

Na poprawę wizerunku HP pozytywnie wpłynął już bezprecedensowy fakt powierzenia kobiecie kierowania firmą nr 2 w światowej informatyce, o rocznych przychodach sięgających 40 mld USD. W późniejszym okresie doświadczenie marketingowe Carly Fioriny okazało się nie do przecenienia w trudnych chwilach związanych z fuzją. To, co udało się specjalistom od marketingu i public relations HP, trzeba nazwać majstersztykiem. Nie dość, że obronili zewsząd krytykowany, by użyć najdelikatniejszego wyrażenia, pomysł połączenia dwóch wielkich i złożonych organizmów, to jeszcze udało im się przeciągnąć przeciwników na swoją stronę. Po roku od fuzji liczba pochwał w mediach dorównuje liczbie druzgocących komentarzy powstałych od września 2001 r. do maja 2002 r.

Każdy z głównych konkurentów HP ma swój znak firmowy, cechę, która wyróżnia go w świadomości klientów. IBM po kuracji odmładzającej, zaleconej przez poprzedniego prezesa Lou Gerstnera, to - obok reputacji największej firmy IT - dostawca sprawdzonych technologii dla przedsiębiorstw, śmiało podejmujący nowe wyzwania, jak Linux, open source, usługi Web. Sun Microsystems to pierwszy adwokat Unixa, firma, której udział w budowie nowoczesnego Internetu jest nie do zakwestionowania. Najmłodszy w tym gronie Dell zawdzięcza wizerunek i pozycję genialnej polityce sprzedaży, której, mimo wielu prób, nikomu w branży nie udało się skopiować.

Czym HP wyróżnia się na tle konkurentów? Najprościej byłoby odpowiedzieć, że współczesne HP ma być przeciwieństwem starego. W dawnej, dość ślamazarnej organizacji szczególną uwagę poświęcano innowacjom technicznym i badaniom, a walkę o konkurencyjność pozostawiano innym. To Dell i Compaq walczyły na śmierć i życie, licytując kolejne obniżki. Hewlett-Packard, podobnie jak IBM, rzadko włączał się do tych potyczek. Teraz ma być inaczej. Długofalowa strategia HP pod rządami Carly Fioriny jest budowana wokół modelu opartego na pilnym strzeżeniu kosztów. Wizytówką HP ma być dostarczanie rozwiązań, na które składają się usługi, oprogramowanie i sprzęt w cenie niższej niż oferuje konkurencja. Inaczej mówiąc, ma budzić zaufanie, jakim największe przedsiębiorstwa darzą IBM, a jednocześnie stać się tak agresywnym graczem rynkowym, jak Dell. Niby proste, oczywiste, wręcz banalna recepta z podręcznika dla kaznodziejów. Jednak podsumowanie minionych 12 miesięcy HP każe uważnie słuchać tego, co mówią pani prezes i jej sztab.