Projekt pod presją

Trwająca 13 miesięcy zmiana wersji systemu ICBS w ING Banku Śląskim była sprawdzianem dla ponad 130 uczestników tego projektu.

Trwająca 13 miesięcy zmiana wersji systemu ICBS w ING Banku Śląskim była sprawdzianem dla ponad 130 uczestników tego projektu.

Czy w dobie ograniczania wydatków na informatykę można namówić zarząd banku na kilkumilionowe inwestycje? Okazuje się, że tak. W zamian trzeba jednak zaoferować realne korzyści biznesowe. W przypadku ING Banku Śląskiego (ING BŚ) bezpośrednim celem zaproponowanego zarządowi projektu było zwiększenie stabilności, wydajności i dostępności centralnego systemu transakcyjnego.

Pośrednio jednak wprowadzenie zmian stwarzało szansę na ograniczenie ryzyka operacyjnego banku, potencjalnie zagrożonego zwiększającą się liczbą transakcji. Dodatkową korzyścią z poprawy wydajności miało być skrócenie czasu przetwarzania wsadowego, a dzięki temu także wydłużenie czasu na sporządzanie kopii zapasowych. W dłuższej perspektywie projekt miał też przynieść oszczędności w postaci ograniczenia wydatków na nowe, wydajniejsze serwery.

W przypadku ING BŚ, wykorzystującego system ICBS firmy Fiserv, wprowadzenie tych usprawnień oznaczało w praktyce konieczność migracji do nowej wersji oprogramowania. Zadanie tym ambitniejsze, że system wdrożony przed ok. dziesięciu laty obrósł w tym czasie ponad 350 poprawkami i samodzielnie tworzonymi modułami, umożliwiającymi bankowi nadążanie za zmianami zachodzącymi w prawie i coraz bardziej konkurencyjnym biznesie bankowym. Zarząd zgodził się na uruchomienie projektu, pod warunkiem że zmiana wersji nie spowoduje ograniczenia istniejącej funkcjonalności i zmian w ofercie produktowej banku.

Dodatkowym ograniczeniem było to, że w całej polskiej grupie ING trwało równolegle kilka wdrożeń systemów, które docelowo miały być ściśle zintegrowane z systemem ICBS. Całość prac trzeba więc było wykonać do końca 2002 r. pod rygorem przerwania projektu i odłożenia go w czasie.

Międzynarodowe przyspieszenie

Marek Walczak, naczelnik Wydziału Bankowości Podstawowej w Departamencie Rozwoju Aplikacji w ING Banku Śląskim SA w KatowicachPrzed uruchomieniem projektu pracownicy Departamentu Rozwoju Aplikacji wspólnie z pracownikami departamentów biznesowych i przedstawicielami dostawcy analizowali każdą istniejącą funkcję i sprawdzali, w jaki sposób można ją odwzorować w standardowych modułach nowej wersji. Z analizy wynikało, że bank może zrezygnować z ponad połowy wprowadzonych wcześniej modyfikacji bez utraty funkcjonalności. Prace przygotowawcze trwały kilka miesięcy - do października 2001 r.

W grudniu 2001 r. zarząd wydał ostateczną zgodę na rozpoczęcie projektu, wyznaczając jednocześnie jednego z członków zarządu do bezpośredniej kontroli jego realizacji. "Kees Tuijman, sponsor projektu w randze wiceprezesa, nie ograniczał się do formalnego nadzorowania projektu, ale w krytycznych momentach bardzo nam pomagał. To właśnie dzięki jego zabiegom do projektu zostali zaangażowani zagraniczni specjaliści z dużym doświadczeniem we wdrażaniu systemów bankowych. Widząc to, choć przyznam, że nie od razu, członkowie zespołu poczuli się pewniej, wiedząc, że «ktoś na górze» rzeczywiście się przejmuje i skutecznie pomaga" - mówi Marek Walczak, naczelnik Wydziału Bankowości Podstawowej w Departamencie Rozwoju Aplikacji w ING Banku Śląskim SA w Katowicach.

Zakres prac koniecznych do wykonania był ogromny, a termin ukończenia projektu, choć odległy, w praktyce bardzo trudny do utrzymania. Zewnętrzni specjaliści w dziedzinie ICBS i programowania na platformie IBM AS/400 okazali się niezbędni, by projekt nabrał właściwego tempa. W projekcie uczestniczyli m.in. Malezyjczycy, Czesi, Anglicy, Szkoci, Walijczycy, Amerykanie, Hindusi oraz Filipinka, reprezentujący łącznie 8 firm. Większość uzgodnień była prowadzona po angielsku. Dodatkową korzyścią z zaangażowania zagranicznych konsultantów było to, że w ten sposób projekt nabrał międzynarodowego charakteru. Dla wielu jego uczestników było to źródłem dodatkowych motywacji, a także nowych doświadczeń kulturowo-językowych.

Przyswajanie raportowania

Projekt prowadzony pod presją czasu, szczególnie tak duży, wymaga precyzyjnego planowania i śledzenia postępu prac na poziomach operacyjnym i strategicznym. W praktyce oznacza to konieczność cotygodniowego, pisemnego raportowania o efektach pracy przez każdego uczestnika projektu. Kierownicy grup roboczych raportowali z kolei kierownikowi projektu, a ten komitetowi sterującemu, zarządowi banku i centrali w Holandii.

Wymóg cotygodniowego raportowania był początkowo kontestowany. Informatycy ING BŚ nie widzieli specjalnej potrzeby opisywania tego, co robią. W dotychczasowej pracy wystarczały im kontakty osobiste i analiza kodu źródłowego. Również uczestniczący w projekcie pracownicy działów biznesowych byli niechętni raportowaniu - dla wielu z nich było ono niczym innym jak przejawem biurokracji. Argumentem podnoszonym przez wszystkich członków zespołu był ograniczony czas. Wielu z nich często zdarzało się pracować po kilkanaście godzin na dobę.

Mimo początkowej niechęci, członkowie zespołu projektowego zrozumieli z czasem, że raportowanie leży w ich dobrze pojętym interesie. Przekonywali się o tym zwłaszcza wtedy, gdy pojawiały się nieprzewidziane problemy. Dzięki raportom można je było bowiem wychwycić na wczesnym etapie i podjąć stosowne kroki zaradcze, np. wystąpić do kierowników działów biznesowych o dodatkowych pracowników merytorycznych. Na różnych etapach w projekcie uczestniczyło łącznie ponad 130 osób. Raporty miały też znaczenie z punktu widzenia komitetu sterującego.

"Nie wolno też zapominać, że ze względu na dużą złożoność oraz korelacje z innymi przedsięwzięciami nad projektem przez cały czas jego trwania wisiała groźba zatrzymania lub przesunięcia w czasie. Zaryzykowałbym nawet stwierdzenie, że to właśnie dzięki raportowaniu projekt dotarł do szczęśliwego końca" - wspomina kierownik projektu.

Lekcja na całe życie

Aby ograniczyć ryzyko, zamknięcie roku zostało przeprowadzone jeszcze w starej wersji systemu ICBS. Tym samym termin zakończenia projektu został przesunięty na koniec stycznia 2003 r. Nie wpłynęło to jednak na harmonogram innych projektów prowadzonych w grupie ING. Projekt tylko nieznacznie przekroczył budżet, mieszcząc się w zaplanowanej na tę ewentualność rezerwie. Stało się to możliwe dzięki ścisłemu nadzorowi nad zakresem projektu prowadzonego przez powołany specjalnie w tym celu Komitet Kontroli Zmian pod przewodnictwem Ryszarda Drużyńskiego, dyrektora Pionu Operacji.

W efekcie rocznego wysiłku dużej grupy ludzi ING BŚ zyskał wydajną platformę do budowy nowych produktów i usług bankowych na kilka najbliższych lat. Zyskali też sami uczestnicy. "Od każdego z nas projekt wymagał dużej mobilizacji i każdy z nas nauczył się czegoś nowego, nie tylko w sensie zawodowym, zresztą. Dzięki stresowi, jaki towarzyszył każdemu z nas, dowiedzieliśmy się też wiele o sobie samych" - podsumowuje Marek Walczak.