ROI i kwadratura koła

Trudno ocenić, gdzie kończy się efektywność informatyki, a zaczyna efektywność organizacji, i odwrotnie. Trudno powiązać inwestycje w informatykę z jakimkolwiek strumieniem przychodów. Granice się zatarły. Ostatnio wręcz pojawił się pogląd, że projekty informatyczne jako takie nie istnieją. Istnieją za to projekty zmierzające do udoskonalenia tego czy innego aspektu biznesu. Ten stan jeszcze bardziej komplikuje liczenie tzw. zwrotu z inwestycji informatycznych.

Trudno ocenić, gdzie kończy się efektywność informatyki, a zaczyna efektywność organizacji, i odwrotnie. Trudno powiązać inwestycje w informatykę z jakimkolwiek strumieniem przychodów. Granice się zatarły. Ostatnio wręcz pojawił się pogląd, że projekty informatyczne jako takie nie istnieją. Istnieją za to projekty zmierzające do udoskonalenia tego czy innego aspektu biznesu. Ten stan jeszcze bardziej komplikuje liczenie tzw. zwrotu z inwestycji informatycznych.

Po kilku latach dyskusji o konieczności udowodnienia, że inwestycje informatyczne są opłacalne, wiele firm zobowiązało swoje działy IT do uzasadniania sensowności podejmowanych projektów. Szefowie tych działów przejęli metodologie dopracowywane przez lata przez dział finansowy: wewnętrzną stopę zwrotu, okres zwrotu, wartość bieżącą netto, czasem nawet ekonomiczną wartość dodaną. Szybko opanowali odpowiednie arkusze kalkulacyjne i dziś mogą powiedzieć, że prowadzą bieżącą analizę opłacalności wydawanych pieniędzy. Zarząd jest zadowolony, IT - niezbyt obciążone nowymi obowiązkami, a jednak pozostaje wrażenie, że zarząd udaje, że wie, czego chce, a IT udaje, że mu to daje.

Projekty informatyczne to nie są byty niezależne i wyizolowane z organizacji. Przeciwnie, projekty informatyczne są głęboko wbudowane w organizację. Ich koszty nie ograniczają się do zakupu sprzętu, oprogramowania i usług firmy zewnętrznej czy nawet czasu poświęcanego przez własnych pracowników. Korzyści pojawiają się często w miejscach zupełnie nieoczekiwanych. Tradycyjne modele ROI pomijają zazwyczaj wskaźnik "złożoności", który stale się podwyższa w miarę uzupełniania infrastruktury informatycznej nowymi elementami i narzuca na każdy kolejny projekt dodatkowe koszty. Czynnikiem, który równie często nie jest uwzględniany, jest koszt zmiany kultury organizacyjnej - adaptacji do nowych metod pracy, często niechęci, która prowadzi do sabotażu projektów mających teoretycznie ogromne szanse powodzenia. Projekt IT może się powieść tylko wówczas, gdy jest mieszanką trzech elementów: rozsądnie wybranej technologii, efektywnie działającej organizacji i dobrze przeszkolonych i zmotywowanych pracowników. Ale trudno jest oddzielić informatykę od obsługujących ją ludzi i obsługiwanych przez nią procesów. Trudno też ocenić, gdzie kończy się efektywność informatyki, a zaczyna efektywność organizacji, i odwrotnie. Trudno powiązać inwestycje w informatykę z jakimkolwiek strumieniem przychodów. Granice się zatarły. Ostatnio wręcz pojawił się pogląd, że projekty informatyczne jako takie nie istnieją. Istnieją za to projekty zmierzające do udoskonalenia tego czy innego aspektu biznesu.

Jeśli jednak do tradycyjnych modeli wprowadzimy wiele nowych elementów, oddających złożoność opisanej sytuacji, okaże się, że projekty IT stają się nieporównywalne w stosunku do innych projektów prowadzonych w organizacji. Idąc dalej tą drogą, możemy porównywać opłacalność różnych projektów IT, kształtując portfolio projektów zatwierdzonych do realizacji w danym roku w ramach przydzielonego budżetu. Nie możemy natomiast stwierdzić, że część budżetu IT należałoby przeznaczyć na projekty związane ze sprzedażą czy marketingiem, gdyż przynoszą one wyższą stopę zwrotu. Jak pogodzić różne metodologie liczenia zwrotu z inwestycji stosowane na różnych szczeblach i w różnych obszarach organizacji? Porównywanie jabłek z gruszkami do niczego nie prowadzi. Czasem metoda wydaje się podobna, w obu departamentach jest liczony, załóżmy, całkowity koszt posiadania, a jednak z powodu braku wspólnego "słownika terminów biznesowych" i jednoznacznego uzgodnienia, jak analiza TCO będzie prowadzona w tej konkretnej firmie - nadal porównujemy jabłka z gruszkami.

Jeśli będziemy się starali zbudować zbyt dokładny model oceny opłacalności, wrócimy do punktu wyjścia, w którym nie dysponowaliśmy żadnym modelem. Nowy model stanie się bowiem tak skomplikowany, że w zasadzie bezużyteczny. Wyliczenie zwrotu z inwestycji samo w sobie będzie inwestycją, której opłacalność jest wątpliwa.

Z ROI na śmietnik

Istnieje kilka poważnych argumentów przeciwko analizie zwrotu z inwestycji w przypadku projektów informatycznych. Przez jej sito - jeśli jest prowadzona rzeczywiście skrupulatnie - przechodzą zwykle tylko te projekty, których efekt jest niemal pewny. Nie ma tu miejsca na ryzyko, szansę, okazję. Oczywiście, można kalkulować opłacalność scenariuszy optymistycznych i pesymistycznych, ale decydując się na liczenie zwrotu z inwestycji, zasadniczo odrzucamy projekty, które tego zwrotu nie gwarantują. Tu nie ma miejsca na agresywną strategię. Tu nie ma miejsca na szkolne błędy. Nie ma go też na genialne intuicje. Taka zachowawczość może cieszyć prawników i księgowych, ale podcina skrzydła dyrektorowi ds. rozwoju. To po pierwsze. Po drugie, trudno jest odpowiedzialnie oszacować zwrot z inwestycji w technologie naprawdę nowoczesne, pojawiające się dopiero na rynku, nie istnieje bowiem odpowiedni punkt odniesienia. O ile można więc podliczyć koszty początkowe, o tyle ocena korzyści i kosztów ponoszonych w długim okresie nastręcza mnóstwo trudności. Czy można dziś ocenić, jak niezawodny jest wchodzący właśnie na rynek nowy model samochodu? Jakie będą koszty jego utrzymania, jak częstych wizyt w warsztacie może spodziewać się jego właściciel? Po trzecie, często przeprowadzenie analizy może się okazać zbyt kosztowne w stosunku do ogólnej wartości danego projektu.

Innymi słowy, liczenie ROI zakupu czterech nowych myszek mija się z celem, liczenie opłacalności wdrożenia systemu ERP wymaga natomiast wzięcia pod uwagę tak wielu elementów analizy, że staje się ona niemal niemożliwa. Po czwarte, oczekiwanie opłacalności szybko przeradza się w oczekiwanie natychmiastowej opłacalności, co może prowadzić do zatwierdzania wyłącznie tych projektów, które zwrócą się w ciągu roku czy 18 miesięcy. Może się okazać, że nagle nie ma miejsca na żadne większe projekty wprowadzające poważne zmiany i niosące, być może, poważną przewagę konkurencyjną. Oczywiście, może się też okazać, że to ostateczny koniec wielkich, kilkuletnich projektów, angażujących nieproporcjonalne do swojego znaczenia zasoby i środki, na długo odwracających uwagę organizacji od tego, co dzieje się na rynku. Po piąte wreszcie, wprowadzenie kultury organizacyjnej, w której ważną rolę odgrywa analiza ROI, wymaga nieco wiedzy o psychologicznych mechanizmach podejmowania decyzji. Aby przeprowadzić sensowną - choć na tym etapie jeszcze dość ogólną - analizę opłacalności, musimy poświęcić nieco czasu na zbadanie cen i warunków proponowanych przez dostawców technologii informatycznych.

Drugie tyle czasu trzeba poświęcić na analizę wszystkich czynników kosztów i ryzyka oraz spodziewanych korzyści. Czas, który poświęcamy na analizę, powoli, lecz konsekwentnie wiąże nas emocjonalnie z projektem, a perspektywa jego utraty staje się niemal fizycznie bolesna. Trzeba sporo charakteru, by po kilkunastu czy kilkudziesięciu godzinach analiz powiedzieć: "nie, to się nie zwróci, to była ślepa uliczka". Ktoś za te godziny i chybione pomysły musi zapłacić, ktoś musi zaakceptować nieuchronnie popełniane błędy. Po szóste, siódme i ósme, jest grupa projektów, w przypadku których nikt nie wierzy w możliwość rzetelnego policzenia opłacalności. Wydatki na rozwój i utrzymanie infrastruktury trzeba po prostu ponieść. Projekty strategiczne trzeba przeprowadzić, bo są strategiczne, i kropka. Projekty obliczone na podniesienie wartości przedsiębiorstwa, które ktoś kiedyś ma kupić, również nie podlegają dyskusji. Projekty tanie są zbyt nieistotne, by opłacało się liczyć ich opłacalność. Projekty drogie są na tyle istotne, że ich opłacalności nikt liczyć nie śmie. Ewentualnie zbyt złożone, by ktoś się tego podjął.