Dział IT to nie biznes

Zarządzanie działem IT jak odrębną firmą w firmie to pułapka, która sprowadza jego rolę do dostawcy podstawowych usług. Skutecznie blokuje bardziej innowacyjne modele funkcjonowania IT w organizacji.

Pogodzić strategię z efektywnością

Po okresie dominacji strategii skupionych na technologii, a następnie zorientowanych na efektywność, obecnie strategiczne zarządzanie obszarem IT koncentruje się na wykorzystaniu technologii do tworzenia nowej wartości biznesowej. Za CIO z sukcesami uważa się dzisiaj menedżera przewodzącego strategii korporacji, która jest "świadomym i dojrzałym klientem" IT. Zarządzanie dostarczaniem usług IT według standardów biznesowych jest od niego w oczywisty sposób oczekiwane, o ile jednak w ogóle ta sfera pozostaje w kompetencji CIO.

Zanim firma stanie się świadomym i dojrzałym odbiorcą usług IT, menedżerowie korporacji muszą dostrzec w CIO przywódcę, zaufanego lidera biznesowego. Nie mogą w nim widzieć tylko szefa komórki, która przede wszystkim skupia się na dostarczeniu za wszelką cenę podstawowych usług informatycznych. CIO aspirujący do roli lidera w korporacji musi przemyśleć swój model działania, zastanowić się, co inni uczynili, aby wydostać się z pułapki, do której zapędziła ich strategia skupiona wyłącznie na śrubowaniu efektywności IT.

Przykład wielu firm pokazuje, że racjonalnym rozwiązaniem bywa rozdzielenie zadań działu IT na kluczowe i służące budowie strategii korporacyjnej core capabilities oraz zadania obejmujące dostarczanie usług. Na pierwszy obszar aktywności działu IT składają się te działania, które muszą pozostać domeną wewnętrznego IT, pomagające wychować firmę na świadomego i dojrzałego odbiorcę technologii. Usługi zaś to działania związane z IT, które można zarówno zachować w kompetencjach własnego działu informatycznego, jak i przekazać w outsourcing.

Dzieląc zadania IT na dwie kategorie, CIO powinien szukać odniesienia w modelach przyjętych przez inne, innowacyjne firmy. W szczególności powinien zwrócić się ku stworzeniu prawdziwej architektury korporacyjnej (ale nie tylko skupić się na jej komponentach technologicznych) i inwestować w obszary, które umożliwiają zmianę biznesu. To są siły napędowe strategicznych inwestycji i tworzenia wartości w obszarze IT. Te działania powinny być wsparte zakrojonymi na szeroką skalę poszukiwaniami źródeł zaopatrzenia w potrzebne zasoby, aby mądrze spożytkować inwestycje.

Po zidentyfikowaniu potencjału firmy do wstąpienia w rolę dojrzałego klienta IT, CIO staje przed poważnym wyborem. Czy ten potencjał ma być rozwijany w oparciu o istniejący dział IT, czy też może trzeba szukać go w innym miejscu w firmie? Jeśli IT jest postrzegane wyłącznie jako dostawca usług, pierwsza opcja właściwie jest niedostępna. Wówczas potencjału należy szukać w innych działach firmy, poza informatyką. Jako lider biznesowy CIO może zrezygnować z bieżącej kontroli nad dostarczaniem usług i skoncentrować się na celach strategicznych. Właśnie tą drogą poszli niektórzy CIO. Powołali zespoły mocno osadzone w hierarchii korporacyjnej, które przewodzą budowie świadomości w obszarze IT, kreują strategię i jej przewodzą. Co się zmieniło w zarządzaniu tradycyjnie pojmowanym działem IT? Obsługa informatyczna i rozliczanie usług spoczywa w rękach CTO (Chief Technology Officer) albo jego odpowiednika w strukturach firmy. Ten przedstawia raporty z wykonanych zadań członkowi kierownictwa odpowiedzialnemu za operacje np. COO (Chief Operations Officer). Jeśli duża część usług IT realizowana jest w modelu outsourcingu - niewykluczone, że pewnego dnia sprawozdanie z ich wykonania powinno trafiać do osoby na stanowisku Chief Sourcing Officer.

Model zakładający oddzielenie działalności operacyjnej IT od procesów związanych z budowaniem globalnej strategii i świadomości po stronie biznesu zapewne nie sprawdzi się we wszystkich organizacjach. Poszukując jednak pomysłów na zwiększenie wpływu IT na strategię firmy, warto wiedzieć, że taka droga istnieje.

Chris Potts doradza firmom w zakresie strategii IT. Jest dyrektorem amerykańskiej firmy konsultingowej Dominic Barrow. Na podstawie CIO Magazine opracował Piotr Waszczuk.