Strony w przebudowie

Podstawowym problemem dużych serwisów internetowych jest presja na szybką produkcję nowego kodu.

Podstawowym problemem dużych serwisów internetowych jest presja na szybką produkcję nowego kodu.

Ludzie, którzy byli przy narodzinach znanych portali internetowych, mają bardzo podobne wspomnienia z pionierskich czasów. W kilku pokojach, przy biurkach upchanych między serwerami i routerami pracowali obok siebie programiści i zarząd (czyli ci programiści, którzy zorientowali się, że istnieje szybsza droga do fortuny niż pisanie kodu). Wraz z nadejściem internetowego bo-omu portale porzuciły skromne mieszkanka na rzecz nowoczesnych biurowców, które wypełniały się tłumem nowo zatrudnianych. Wśród nich pojawiały się głównie osoby zajmujące się biznesem. Szybciej niż w działach IT rosło zatrudnienie w sprzedaży i marketingu.

Serwisy, które przetrwały wielki kryzys, są dzisiaj dużymi przedsiębiorstwami medialnymi, oderwanymi od informatycznych korzeni. IT - podobnie jak w innych branżach - przyjęło rolę usługową. Czy dobrze wywiązuje się z tej roli? Jeśli zapytać pięciu prezesów największych polskich portali o to, co jest największą barierą w rozwoju, to z całą pewnością co najmniej czterech bez wahania wymieni ograniczenie wynikające z technologii. Tempo wprowadzania zmian do istniejących serwisów i rozwoju zupełnie nowych, rosnąca złożoność aplikacji, wydajność platform nie są problemem wyłącznie polskich serwisów internetowych. Zmagają się z nimi po wielokroć bogatsze Google, Yahoo! czy My Space. Informatyka znowu jest w centrum uwagi.

Walka z czasem, współpraca z biznesem

Grzegorz Wójcik prezes DreamLabPraca informatyków w serwisach internetowych to nieustanna walka z czasem. Działy biznesowe zlecają prace "na wczoraj". Koncepcja dojrzewa i rozwija się dopiero w trakcie tworzenia nowego kawałka oprogramowania, co powoduje dodatkowe trudności dla programistów i webmasterów. Duży portal prowadzi jednocześnie od kilkunastu do kilkudziesięciu projektów wymagających zaangażowania programistów. Codziennością jest, że niektóre są wstrzymywane, ponieważ pojawiają się zadania o wyższym priorytecie. "Największym problemem jest to, że zarządzanie projektami spada na ludzi IT. Tymczasem powinno być prowadzone znacznie wyżej. Na poziomie wyższego kierownictwa firmy" - mówi Wojciech Zwiefka, dyrektor pionu technologii informatycznych w Wirtualnej Polsce.

W Wirtualnej Polsce zarządzanie portfelem projektów odbywa się właśnie na poziomie wysokiego kierownictwa firmy. Wdrażana jest także struktura macierzowa, która pozwala zaangażować w projekty całą organizację. Z jednej strony IT otwiera się na inne działy pokazując, nad czym pracuje, na bieżąco raportując postępy prac, możliwe zagrożenia, wciągając do do aktywnego udziału w procesie wytwarzania piony nietechnologiczne. Takie podejście pomaga uzmysłowić zamawiającym, że do wykonania nawet drobnych prac niezbędny jest czas. Zaangażowanie w jeden projekt, opóźni inny. Z drugiej ważne jest, że IT poznaje cele biznesowe organizacji, co przekłada się na efektywność pracy. Łatwiej jest dobrze zaprojektować i oprogramować jakieś rozwiązania, wiedząc, do czego firma ma zamiar je wykorzystać i jak na nich zarabiać.

W każdej dużej firmie istnieje pewna formalizacja prowadzenia projektów, czyli marnotrawstwo czasu, które było nie do pomyślenia w czasach, kiedy powstawały pierwsze portale. Dzisiaj wszyscy realizują projekty na podstawie szczegółowo rozpisanych harmonogramów. Ta ściągawka dla menedżerów projektów nie zastąpi jednak kreatywności pracowników. Interia szczyci się tym, że stosuje "lekkie" metodyki w zarządzaniu projektami. Takie podejście z góry zakłada duże zaangażowanie osób z działów biznesowych i zespołu deweloperskiego. W efekcie, jak zapewniają przedstawiciele Interii, na ostateczny kształt produktu ma wpływ każdy członek zespołu projektowego.

Oryginalnie rozwiązano zarządzanie projektami w Grupie Onet. Całość działalności produkcyjnej IT została wydzielona do niezależnej spółki DreamLab, która oprócz realizacji zleconych projektów prowadzi własną działalność badawczo-rozwojową w zakresie nowych mediów. "Formalizacja prowadzenia projektów odbywa się więc tak, jak pomiędzy funkcjonującymi na rynku niezależnymi firmami i obejmuje zarówno aspekty określania wymagań funkcjonalnych, jak i rynkowe rozliczenia księgowe" - mówi Grzegorz Wójcik, prezes DreamLab. "Dzięki temu możemy realizować więcej projektów i sprawniej nimi zarządzać, dbając równocześnie o właściwy przepływ wiedzy o nowych rozwiązaniach IT" - dodaje.

Produkcja oprogramowania powszechnie wspierana jest przez narzędzia do zarządzania projektami. W Interii istnieje dedykowana komórka - Project Management Office, która zarządza portfelem projektów realizowanych w firmie. "W ramach naszego intranetu posiadamy stworzone przez nas narzędzia do zarządzania projektami, które służą m.in. do raportowania kosztów oraz repozytorium z ustaleniami dotyczącymi projektu" - twierdzi Andrzej Litewka, dyrektor Działu Rozwoju Technologii w Interii.

DreamLab, podobnie jak Interia, używał własnych narzędzi, ale niedawno zastąpił je systemem IBM Rational Portfolio Manager. W Wirtualnej Polsce zarządzanie projektami na poziomie kierownictwa organizacji wspierają narzędzia typu Microsoft Project. W samym dziale IT nie używa się do tego celu specjalnych narzędzi. Wykorzystywane są natomiast narzędzia wiki. Wspierają one tworzenie dokumentacji i informacji o systemach.