Maszyna do wspierania innowacji

Z Gregiem Badrosem, dyrektorem ds. inżynierii w Google i Wojciechem Burkotem, dyrektorem krakowskiego centrum Google, które jest właśnie w trakcie rekrutacji pracowników, rozmawia Antoni Bielewicz.

Z Gregiem Badrosem, dyrektorem ds. inżynierii w Google i Wojciechem Burkotem, dyrektorem krakowskiego centrum Google, które jest właśnie w trakcie rekrutacji pracowników, rozmawia Antoni Bielewicz.

Czy jest jakaś szansa, by osoba bez doktoratu zdobyła pracę w Google? Obaj Panowie macie ten tytuł.

Greg Badros: Mamy w firmie mnóstwo wspaniałych ludzi bez tytułów doktora czy profesora. Najważniejsze są umiejętności. Fakt, że stawiamy na ludzi z doświadczeniem akademickim, bo ono zazwyczaj gwarantuje umiejętność zdobywania i wymiany wiedzy.

Wiemy czego szukamy. Z punktu widzenia kandydata najtrudniejszym etapem w naszym procesie rekrutacji jest otrzymanie zaproszenia na rozmowę telefoniczną.

Wojciech BurkotWojciech Burkot: Z własnego doświadczenia wiem, że ludzi z Google interesuje przede wszystkim sposób myślenia kandydata. Nawet nie umiejętność rozwiązywania problemów. Pamiętam, że ilekroć zaczynałem roz-wiązywać zadany problem, momentalnie traciłem całe zainteresowanie rozmówców. Najpilniej byłem obserwowany podczas poszukiwania rozwiązania.

Jak bardzo jesteście zaawansowani w procesie rekrutacji do krakowskiego ośrodka Google?

G.B.: Zbieramy aplikacje już od jakiegoś czasu (od października u.br. - przyp. red.). Jesteśmy optymistami co do rozwoju naszej inwestycji w Krakowie. Wygląda to dobrze.

Czy jest Pan zaskoczony wynikami tej rekrutacji?

G.B.: Ani trochę. Wszystko postępuje zgodnie z oczekiwaniami.

A więc są jakieś oczekiwania? Na konferencji prasowej powiedzieli Panowie, że zatrudnicie tylu dobrych kandydatów, ilu się zgłosi...

W.B.: Mamy pewne przewidywania. Nie moglibyśmy tego zrobić naszemu działowi finansowemu.

Czy miał Pan okazję rozmawiać z kandydatami z Polski?

G.B.: Tak, z Wojciechem Burkotem i jego konkurentem. Poza tym miałem okazję rozmawiać z kandydatami z Polski, którzy zgłosili się do pracy w USA i innych biurach. To także miało wpływ na naszą decyzję o uruchomieniu centrum w Krakowie.

Jak Pan ocenia ich kwalifikacje?

G.B.: Umiejętności, które posiadają, są imponujące. Byliśmy pod wrażeniem ich przygotowania.

A co Pan jako Polak sądzi o kandydatach z Polski?

W.B.: Mogę jednak powiedzieć, że wrażenie robi wiedza z zakresu nauk podstawowych, umiejętność rozwiązywania problemów, dobre podstawy z matematyki i nauk ścisłych.

Jak Pan porównałby obecne miejsce pracy ze swoimi poprzednimi pracodawcami - Motorolą i amerykańskim koncernem AMS, przejętym potem przez CGI?

W.B.: To zupełnie różne firmy. W Google wszystko obraca się wokół innowacyjności. To zorganizowana maszyna do wspierania innowacji. Wolność wyboru dziedziny, którą będą zajmować się kandydaci, 20% czasu przeznaczane na własne projekty - to wszystko decyduje o charakterze pracy w firmie.

Kiedy stworzymy jakiś program, nie sprzedajemy go, ale oddajemy za darmo. Zupełnie inaczej niż w firmach, które muszą walczyć o kontrakty.

Czym będzie się zajmować centrum w Krakowie?

W.B.: Jeszcze nie wiemy. W Google nie przypisujemy ludzi do konkretnych projektów.

Czy widzą Panowie szansę, by stworzyć produkt tak specyficznie dostosowany do lokalnego rynku jak sieć społeczna Orkut w Brazylii?

G.B.: Trzeba pamiętać, że Orkut nie jest produktem stworzonym przez nasze centrum w Belo Horizonte. Został zaprojektowany przez inżyniera w USA. Popularność w Brazylii nas samych zaskoczyła.

Na pewno jednym z powodów, dla których inwestujemy w Polsce, jest 40 mln ludzi, z których 40% korzysta z Internetu. Inżynierowie, których zatrudniamy w Polsce, są najlepiej predystynowani, by stworzyć taki produkt.

W brazylijskim centrum nikomu nie narzucaliśmy pracy nad rozwojem serwisu Orkut. Był on bardzo popularny w kraju, więc coraz więcej ludzi chciało nad nim pracować. Jednak nawet teraz większość ludzi rozwijających Orkut pracuje w USA.

W.B.: Część kultury Google to rozwój produktów lokalnych, które potem są dostępne na całym świecie.

Wielkie koncerny od lat rozpraszają po świecie działy wsparcia, aby zapewnić działanie serwisu przez okrągłą dobę. Po co jednak uruchamiać po całym świecie działy badawczo-rozwojowe?

G.B.: Podstawowa zaleta to dostęp do najlepszych ludzi gdziekolwiek oni są. Nie jesteśmy w stanie rozwijać się, opierając się tylko na specjalistach z jednego kraju. Zresztą im więcej mamy centrów za granicą, tym mniejsze jest ryzyko i obciążenie związane z komunikacją z centralą. Rozproszone samowystarczalne zespoły rozwijają swoje projekty. Gdy w Polsce było zaledwie dwóch ludzi, komunikacja z centralą miała znacznie większe znaczenie, niż gdy zespół się rozrósł.

W.B.: Wszyscy jesteśmy świadomi tych ograniczeń i wybieramy projekty, tak by problem komunikacyjny był możliwie najmniejszy.

Google to dziś wyszukiwarka, poczta Gmail, serwis Blooger, Google News, Google Maps, Picasa i pewnie jeszcze kilkadziesiąt innych projektów. Dokąd to wszystko zmierza? Czy mogą Panowie powiedzieć, czym będzie Google za pięć lat?

G.B.: Nie wiemy. Nie mamy też jakiegoś "wielkiego planu". Opieramy się na iteracyjnym modelu działania. W związku z tym chcemy wiedzieć przede wszystkim, czy rozwijamy się dostatecznie szybko i co o przyjętych przez nas kierunkach rozwoju sądzą użytkownicy. Jeśli za 10 lat Google będzie silniejszy niż dziś, będziemy wiedzieli, że mieliśmy rację.

To dość niebezpieczna strategia. Może oznaczać, że za 10 lat będziecie się specjalizować w produkcji naszpikowanych elektroniką piesków-zabawek. Albo powtórzycie drogę General Electric, koncernu, który ma dziś kilkadziesiąt różnych biznesów...

G.B.: Nasza misja mówi o czynieniu świata informacji bardziej dostępnym. To ładny cytat, bardzo pojemny. Nasza praca polega na ciągłej analizie, czy to co robimy może pomóc w jakiś sposób użytkownikom. Działamy i chcemy działać w ten sposób.

Czasem nam, dziennikarzom, trudno wskazać kierunek, w którym podąża Google...

G.B.: Sami czujemy się podobnie (śmiech). A tak całkiem serio, od wielkich amerykańskich koncernów różni nas to, że jesteśmy firmą rozwijaną przez pomysły zespołów (bottom-up driven), nie managementu (top-down). Pomysły rodzą się na dole, są rozwijane i potem pokazywane na rynku. W ten sposób rozwijamy szybko z 200 projektów, z których kilka okazuje się sukcesem.

W dużych koncernach bywa inaczej. Zarząd ma kilka pomysłów, zbiera zespoły, do których trafiają ludzie niekoniecznie najlepsi i nie zawsze zainteresowani dziedziną, którą się zajmują i efektami swojej pracy. Po kilku miesiącach czy latach pojawiają się efekty, które okazują się sukcesem albo porażką.