Ten cholerny czynnik ludzki

Wdrożenie nowego systemu, reorganizacja, wprowadzenie nowych standardów działania - wszystkie te projekty mieszczą się w kategorii ''zmiana''. Wszystkie wymagają zarządzania. W przypadku znakomitej większości z nich liderzy projektu liczą siwe włosy nie z powodu technologii czy finansów, ale ''oporu czynnika ludzkiego''.

Strach i wściekłość

Z chwilą, gdy nadchodząca zmiana nie jest już tylko plotką, dotknięci nią ludzie zaczynają wysyłać w eter strumień emocji - pozytywnych i negatywnych. Emocji, które często dla lidera projektu, zwłaszcza lidera, który nie jest darzony zaufaniem, są zupełnie nieczytelne. Zwłaszcza jeśli ów lider nieświadomie stara się uniknąć niekomfortowej konieczności zmierzenia się z rzeczywistością, która na owych emocjach jest zbudowana. Większość ludzi postawionych w obliczu zmiany reaguje strachem i złością, niektórzy są smutni, nieliczni odczuwają ulgę. Strach, złość, smutek i radość to podstawowe uczucia odczuwane przez ludzi wszystkich kultur. W analizie transakcyjnej osoba, która najczęściej odczuwa złość, określana jest jako oskarżyciel. Osoba, która najczęściej odczuwa strach, to ratownik, smutek - ofiara.

Oskarżyciele są gotowi do podejmowania działań i decyzji. Widzą wszystko ostro i wyraźnie, są bardzo świadomi, czego chcą i czego nie chcą. To oni aktywnie blokują działania, organizują grupy interesów, przedstawiają żądania, oskarżają i otwarcie dyskutują. Oskarżyciele są zazwyczaj autorami twierdzeń typu: "Jest na to jeszcze za wcześnie", "Inne firmy radzą sobie z tym problemem o wiele skuteczniej!", "Oczywiście jak zwykle jesteśmy informowani jako ostatni". Są krytyczni, często w złym nastroju, widzą wszędzie popełniane przez innych błędy. Często brakuje im pewności siebie. Jeśli pełnią role menedżerskie, zarządzają poprzez groźby i rozkazy i są bardzo mało elastyczni. Nie uznają prawa innych do odmowy.

Ratownicy ustawicznie mają wrażenie, że wchodzą na nieznane terytorium. Jeśli odnajdą w sobie dość odwagi, by zbadać owo nieznane terytorium, mogą dostrzec nowe możliwości. Zazwyczaj jednak są zbyt przestraszeni i swoje uczucia przenoszą na innych, sądząc, że inni są równie przerażeni. Są autorami twierdzeń: "Po co zmieniać coś, co dobrze działa?", "Czy ten nowy system na pewno spełnia nasze wszystkie wymagania?", "Obawiam się, że to rozwiązanie nie pasuje do naszej kultury korporacyjnej". Pomagają innym nie proszeni, są często bardzo zajęci, zmęczeni, czasem samotni. Niektórzy hałaśliwi, inni - cisi męczennicy. Z wyrafinowaniem wywołują w innych poczucie winy i wstydu, stosują bierną, ukrytą agresję. Nie akceptują prawa innych do powiedzenia "nie".

Smutne ofiary pytają zazwyczaj, dlaczego nikt nigdy nie pyta ich o zdanie i ubolewają nad tym, że nowy system z pewnością zakłóci komunikację z klientami i wewnątrz firmy. Nie pomagają, nie domagają się niczego, nie zajmują stanowiska. Nie wiedzą, nie mogą, jest im wszystko jedno. Twierdzą, że nie potrafią i nie posiadają odpowiednich kompetencji, co nie jest prawdą. Szukają oskarżycieli, którzy potwierdzą ich winę lub niekompetencję; lub ratowników, którzy zrobią coś za nich. Nie zwracają uwagi na szczegóły, które mogą być ważne dla innych. Oni również nie respektują prawa innych do odmowy.

Tylko ci, którzy najczęściej czują się radośni i szczęśliwi, cieszą się, że w końcu coś się zmieni, są ciekawi, na czym polega nowe rozwiązanie i denerwują się, jak też będzie wyglądał sam proces.

Tak naprawdę najtrudniej pracuje się z ostatnią grupą - ofiarami. Oskarżyciele mają w sobie jakąś aktywność i dynamikę, którą można przekuć w poparcie dla projektu. Ratownicy mogą przełamać swój strach, dostrzec nowe możliwości i stać się sprzymierzeńcami inicjatorów projektu, pomagając innym w drodze przez zmianę. Ofiary są biernie agresywne, uprawiają cichy sabotaż, oczekując jednocześnie współczucia i zrozumienia. Nie chcą niczego poza świętym spokojem i utrzymaniem status quo. Dzięki ofiarom wszystkie działania napotykają "przeszkody obiektywne". Wyuczona, zrutynizowana bezradność jest trudna do przełamania, tym bardziej że w gruncie rzeczy kryje się za nią cynizm i agresja. Nie oznacza to, że ofiar nie można przekonać do współpracy. Po prostu jest to trudne.

Wrobieni w odpowiedzialność

Jeśli motywacja do działania jest najważniejszym czynnikiem sukcesu projektu po tytułem zmiana, to jak ją zapewnić? Jednym ze słów kluczowych jest odpowiedzialność.

Odpowiedzialność jest wyborem dokonywanym przez ludzi, a nie czymś, co im się zdarza. Jest decyzją, do jakiego stopnia ludzie chcą czuć się winni sytuacji, w której się znajdują. Jeśli ktoś decyduje się na wzięcie odpowiedzialności, staje się "współwłaścicielem" danej sytuacji, a nie jej ofiarą. Właściciel będzie szukał rozwiązania. Ofiara sytuacji będzie szukała oskarżyciela lub ratownika. Chodzi więc o sprawienie, by ludzie poczuli się odpowiedzialni za sytuację, w której się znajdują. Zarządzanie zmianą polega w gruncie rzeczy na stworzeniu warunków, w których ludzie mogą wyjść poza utrwalone schematy zachowań (oskarżyciel, ratownik, ofiara), wziąć odpowiedzialność za sytuację, w której się znajdują, podzielić się wiedzą, wypracować najlepsze rozwiązania i wprowadzić je w życie, korzystając ze wsparcia inicjatorów zmiany. Osoba, która odpowiada za przeprowadzenie zmiany, musi zorganizować współpracę wielu innych osób, zapewnić warunki do tego, by mogły się spotkać i przedyskutować problemy, znaleźć tych, którzy mogą służyć za wzorce osobowe, z którymi reszta może się identyfikować i których zachowanie jest modelem do zachowań innych; i potrafić usunąć się w cień, kiedy nie jest niezbędna. W pedagogice Marii Montessori mówi się o tym, że nauczyciel powinien być blisko ucznia, kiedy ten stara się zrozumieć nową sytuację, i odsunąć się wówczas, gdy zaczyna eksperymentować z możliwymi rozwiązaniami, a jednocześnie nigdy nie udzielać odpowiedzi na pytania, które nie zostały zadane, lecz raczej stwarzać warunki otoczenia stymulujące do zadawania pytań. Podobna jest rola trenera i osoby odpowiedzialnej za zarządzanie zmianą. On musi de facto tylko pomóc innym w samodzielnym przeprowadzeniu zmiany. Łatwo powiedzieć.

W tekście wykorzystano spostrzeżenia z artykułu pt. "Change Management Cooking Class" autorstwa Luca Galoppina, konsultanta i dyrektora zarządzającego Reply Management Consulting.