Ankieta prawdę Ci powie

Z Jackiem Nowackim, menedżerem Institute of Advanced Management, wcześniej menedżerem i partnerem w firmach doradczych Neumann Management Institute i HRK Partners, rozmawia Dorota Konowrocka.

Z Jackiem Nowackim, menedżerem Institute of Advanced Management, wcześniej menedżerem i partnerem w firmach doradczych Neumann Management Institute i HRK Partners, rozmawia Dorota Konowrocka.

Mam wrażenie, że badania satysfakcji pracowniczej to wynalazek ostatnich lat, przynajmniej w Polsce.

Jacek Nowacki, menedżer Institute of Advanced ManagementW latach 90. nie przeprowadzano powszechnie badań satysfakcji pracowniczej. Z jednej strony dopiero tworzono w firmach zasady nowoczesnej organizacji, z drugiej właściciele i zarządy firm nie widziały na tym etapie konieczności odwoływania się do opinii pracowników. Królowały bonusy, karnety na siłownię, premie świąteczne, służbowe samochody, komórki i laptopy. Potem mieliśmy do czynienia ze spowolnieniem gospodarczym, zwolnieniami, fuzjami, przejęciami, reorganizacjami. Wszelkie gwałtowne zmiany sprzyjają równie gwałtownemu spadkowi zadowolenia z pracy. Dlatego dziś bardzo dużo firm usiłuje badać zadowolenie własnych pracowników, zdając sobie sprawę z kosztów ponownej rekrutacji i ewentualnej reorganizacji pracy.

Najczęściej takie badania to ankieta wypełniana rutynowo raz do roku...

Badania satysfakcji pracowniczej - czy badania opinii pracowniczej, czy też badania poziomu satysfakcji klienta wewnętrznego, zamiennych nazw funkcjonuje bardzo wiele - powinno przeprowadzać się zawsze w momentach przełomowych. Wtedy, kiedy zależy nam na wychwyceniu problemów przed dokonaniem gruntownych zmian. Nie ma sensu przeprowadzanie badań poziomu zadowolenia z pracy, jeśli zarząd firmy nie zamierza kiwnąć palcem, by ów poziom zadowolenia zwiększyć. Idealny jest scenariusz, w którym przeprowadzamy badania, następnie wprowadzamy odpowiednie zmiany w funkcjonowaniu firmy, po czym ponownie przeprowadzamy badania sprawdzając, czy nasze działania przyniosły oczekiwany skutek w postaci bardziej zadowolonych pracowników.

Ale rozumiem, że sama ankieta jest zawsze dość podobna, niezależnie od momentu, w którym przeprowadzane są badania?

Najwięcej krwi i potu kosztuje właśnie przygotowanie dobrej ankiety. Nie istnieje jeden uniwersalny wzór ankiety satysfakcji pracowniczej, nadający się do zastosowania w każdym przedsiębiorstwie w każdym czasie. Bardzo często spotyka się ankiety, w których występują pytania tego rodzaju: Czy jesteś dumny z tego, że pracujesz dla naszej firmy? Czy w firmie przykłada się wystarczającą wagę do szkoleń? Czy Twój przełożony informuje Cię o sprawach, które mają wpływ na Twoją pracę? To są rutynowe, coroczne ankiety na dobre, stabilne, spokojne czasy. Można z nich wysnuć jakieś wnioski na temat średniego poziomu usatysfakcjonowania pracowników, ale generalnie ankiety powinno przeprowadzać się w jakimś konkretnym celu.

Menedżerowie muszą choćby z grubsza wiedzieć, co w firmie szwankuje, i na tych obszarach powinna skupić się ankieta. Czasem takie ankiety przygotowuje się tylko dla wybranych działów lub też konstruuje inaczej dla każdego zakładu w przedsiębiorstwie wielozakładowym. Porównywalność w ramach korporacji czy porównywalność rok do roku nie są celem nadrzędnym. Wyniki ankiety mają nas naprowadzić na rozwiązanie realnych problemów. Musi się w niej znaleźć miejsce na otwarte pytania, w odpowiedzi na które pracownicy mogą wskazać konkretne problemy i propozycje ich rozwiązania. Te ankiety muszą potem analizować odpowiednio przygotowani specjaliści, którzy będą w stanie wyłowić spośród chaotycznych wypowiedzi pewne trendy. Za ankietą muszą iść spotkania z pracownikami, jakieś grupy focusowe, próbujące znaleźć konkretne rozwiązania i zbudować punkt po punkcie plan naprawczy.

A czy ma sens przeprowadzenie pierwszego badania ankietowego, które naprowadzi zarząd firmy na trop problematycznych obszarów, a następnie poproszenie pracowników o wypełnienie drugiej ankiety, która będzie się koncentrować na najbardziej newralgicznych kwestiach?

Nie można zamęczyć ludzi ankietami. Pracownicy napiszą raz, co ich boli, a potem stracą zaufanie do przedsiębiorstwa. Przytomni menedżerowie operacyjni są w stanie z miejsca powiedzieć, jakie są przyczyny niezadowolenia pracowników w ich zespole. Dział HR ma być moderatorem - ma pomóc wyselekcjonować istotne problemy i menedżerów, którzy będą w stanie głębiej je przeanalizować. Na tej wiedzy trzeba zbudować ankietę - raz a porządnie. Etap przygotowania pytań i ustalania celów przeprowadzania badań jest bardzo ważny i często niedoceniany.

W korporacjach często funkcjonują ujednolicone ankiety przygotowane przez amerykańską centralę firmy, przetłumaczone na język lokalnego oddziału. Czy dobrze spełniają swoją funkcję?

Ankiety korporacyjne są albo źle przetłumaczone, albo niedopasowane do lokalnych warunków, albo i źle przetłumaczone, i niedopasowane. Amerykański pracownik ma zupełnie inne problemy i bolączki niż polski. Amerykańscy pracownicy są na etapie problemów z dyskryminacją ze względu na rasę, płeć czy wiek. Polscy są niezadowoleni, bo nie dostają pensji na czas, nikt nie dba o ich rozwój, a mechanizmy komunikowania się w firmie są w powijakach. To zresztą nie jest problem wyłącznie badań satysfakcji pracowniczej - to problem standardów zarządzania, które czasem w zupełnie niezmienionej formie przenoszone są na polski grunt z amerykańskiej czy niemieckiej centrali i nie wiadomo czemu przynoszą takie sobie rezultaty.

W wielu firmach pracownik dostaje ankietę, wypełnia ją, po czym ankieta wpada w jakąś czarną dziurę i jej dalsze losy są zupełnie nieznane... Nie mówiąc o jakichkolwiek idących za nią działaniach...

No właśnie, to jest rzeczywiście problem. Musimy powiedzieć pracownikom, jakie były wyniki ankiety. Nie musimy mówić im wszystkiego, ale musimy powiedzieć sporo. Informacja, którą zaprezentujemy pracownikom, musi być jakoś powiązana z celami badania, które przedstawiliśmy im wcześniej. Czyli najpierw informujemy ich, że robimy tę ankietę po to, by zbadać, czy są zadowoleni z dotychczasowego systemu premiowego i czy chcieliby, by premie były różnicowane zależnie od efektów pracy, a następnie informujemy, że z przeprowadzonej ankiety wynika, że faktycznie nie są zadowoleni z dotychczasowego systemu i oczekują zmian. Nie musimy już podawać bardzo szczegółowej informacji, że 65% było niezadowolonych, a 55% oczekuje konkretnych zmian. Wystarczy informacja jakościowa. I przynajmniej w tej sposób należy potraktować wszystkie ważne obszary. Nie można zostawić ludzi w informacyjnej pustce, bo ich motywacja do brania udziału w takich badaniach będzie systematycznie spadała.