Szkolenie na końcu

W gospodarce bazującej na wiedzy absolutnie podstawową rzeczą jest nieustanne podnoszenie kwalifikacji. Pracownicy, którzy tego nie robią, szybko ''wypadają z obiegu'' technologii i ich wartość na rynku pracy gwałtownie maleje. Jeszcze gorszy los czeka firmę, która nie inwestuje w rozwój zawodowy swoich informatyków: jej efektywność spada i nie jest w stanie w długim okresie utrzymać swojej konkurencyjności na rynku. Jednak wydać dużo pieniędzy na szkolenia jest stosunkowo łatwo. Jak więc sprawić, by były one wydane efektywnie?

Czas refleksji

Ale powtórzmy jeszcze raz zdanie wypowiedziane na początku tego artykułu: łatwo jest wydać dużo pieniędzy, ale trudno jest zmierzyć, na ile było to efektywne. Skąd firma właściwie ma wiedzieć, czy dane szkolenia są dobre czy złe i czy ich cena jest uzasadniona przez wartość dodaną, którą przeszkoleni w ten sposób pracownicy wniosą do firmy? Wie to przede wszystkim od osób szkolonych. Dlatego bardzo istotne jest, aby każde szkolenie podlegało ocenie.

Najprostszą formą jest prosty wywiad z uczestnikiem szkolenia, który mówi jak je ocenia według pewnych ustrukturalizowanych kryteriów. Wymieńmy te najważniejsze: program, przygotowanie prowadzącego, jego umiejętności merytoryczne i pedagogiczne, przygotowanie bazy sprzętowo-programowej (istotne szczególnie w przypadku szkoleń technicznych), a także np. sale szkoleniowe czy posiłki.

Często jednak jest tak, że pracownicy nie chcą przyznawać się otwarcie, że szkolenie było niewiele warte lub że prowadzący był źle przygotowany rozumując - poniekąd słusznie - że w ten sposób odcinają sobie samym i innym pracownikom możliwość uczestniczenia w tym i innych szkoleniach. Żadna firma, uzyskując negatywne opinie o danym szkoleniu, nie zaryzykuje wysyłania tam większej liczby pracowników. Dlatego szalenie istotne jest, aby pracownicy nie byli w żaden sposób "karani" za takie opinie, ale także by przedsiębiorstwo - rezygnując z jakiegoś szkolenia, instruktora czy firmy szkoleniowej - było w stanie jednocześnie przedstawić rozsądną alternatywę. Pamiętajmy, że dane kompetencje nie zbudują się same, a bogactwo i różnorodność oferty edukacyjnej pozwala nieomal zawsze znaleźć alternatywę dla danego szkolenia.

Jeszcze lepszym pomysłem jest ocena formalna wiedzy nabytej po szkoleniu, najlepiej zewnętrzna. W Polsce, niestety, panuje straszny zamęt z certyfikacją. Wiele firm powprowadzało własne certyfikacje i patrząc na taki dyplom trudno jest powiedzieć, czy świadczy on rzeczywiście o wysokich kwalifikacjach jego posiadacza, czy raczej o tym, że po prostu pojawił się fizycznie na jakimś cyklu szkoleń. Z reguły jednak w samym środowisku jedne certyfikaty są bardziej cenione, inna zaś - mniej. Dobrą wskazówką może być to, że wystawca dyplomu nie jest jednocześnie dostawcą szkoleń. Taki model np. przyjęła firma Microsoft. Do jej egzaminów można przystąpić nawet nie odbywając żadnego treningu, sam Microsoft zaś szkoleń nie sprzedaje - robią to firmy partnerskie, nad którymi gigant sprawuje jedynie nadzór merytoryczny. Stąd zapewne wysoki status takich certyfikatów, jak MCSD czy MCSE.

Rozwój

Cały ten opis zbudowany jest wyłącznie z punktu widzenia firmy. Wyszliśmy od usług, które dane przedsiębiorstwo lub jego dział świadczy swoim klientom zewnętrznym lub wewnętrznym, określiliśmy kompetencje, które pozwalają je świadczyć w sposób wydajny i odpowiedzialny, potem ścieżkę, która prowadzi do ich uzyskania, i wreszcie dla każdego pracownika określiliśmy "lukę", jaka dzieli go od uzyskania wymaganej od niego kompetencji i na jakie szkolenia powinniśmy go w związku z tym wysłać.

Życie jest jednak bogatsze niż najlepsze nawet modele. Pewnego dnia pracownik przychodzi do swojego szefa i mówi: "chcę jechać na szkolenie takie a takie, w tym i tym okresie; oczekuję, że firma mnie tam wyśle i pokryje koszty". Szkolenia nie ma w ścieżce dla tego stanowiska i w myśl modelu kompetencyjnego nie ma żadnego powodu, żeby ta osoba miała je odbyć. Wielu szefów wyśle raczej takiego pracownika do przysłowiowego diabła zamiast na szkolenie. Ale naprawdę dojrzały menedżer zastanowi się chwilę nad źródłem takiego oczekiwania.

Niepostrzeżenie przemieściliśmy się z dziedziny ważnej, jaką jest świadome budowanie wiedzy w przedsiębiorstwie, do dziedziny jeszcze ważniejszej - zarządzania personelem informatycznym. Skoro ktoś chciałby uczestniczyć w jakimś szkoleniu, może to być sygnał, że oczekuje nie tylko "wpasowania" w dane stanowisko i pogłębiania swoich kompetencji, ale i rozwoju. A może w ogóle ten człowiek źle się czuje na stanowisku, które mu powierzyliśmy, i skrycie myśli o przejściu na inne - w naszej firmie bądź u konkurencji?

Rozwój pracownika to kolejna bardzo ważna funkcja programu szkoleń. Przywiązanie kompetencji do konkretnych stanowisk to jedno, a drugie to kształcenie kadr, które przygotowane są nie tylko do prostego wypełniania swoich zadań, ale i przejęcia w przyszłości steru zarządzania w firmie. Tak już bowiem jest w przedsiębiorstwach informatycznych i działach informatyki przedsiębiorstw, że ludzie bystrzy, dobrzy w tym co robią i ambitni przechodzą powoli z funkcji technicznych na funkcje menedżerskie. Ktoś, kto ma być przygotowany do tego, musi przejść odpowiednie kursy, szkolenia, nabyć doświadczenia i wreszcie być oceniony przez lepszych od siebie.

Zarządzanie szkoleniem to więc nie tylko spełnianie oczekiwań dzisiejszych.

To także myślenie o tym, co stanie się jutro i pojutrze w firmie oraz jak będzie ona na to przygotowana.