Energia procesów

Wdrożenie systemu zintegrowanego mySAP.com stanowi zwieńczenie pierwszego etapu procesu restrukturyzacji Zespołu Elektrowni Pątnów-Adamów-Konin. W odróżnieniu od większości projektów implementacji tego systemu zostało ono przeprowadzone procesowo.

"We wdrożeniu procesowym ustala się, jak przebiega w firmie dany proces, np. proces inwestycyjny, i od razu widać, że w pewnych obszarach system informatyczny wspiera ten proces. Natomiast we wdrożeniu modułowym mamy jedynie opis funkcji systemu, który nie dotyczy całego procesu. Jeśli w pewnych obszarach system nie funkcjonuje w ogóle, to te elementy procesu wymykają się spod takiego opisu" - podkreśla Waldemar Lisiak.

Mając świadomość, że kształt procesów zależy od wykorzystywanych narzędzi, zespoły projektowe obficie korzystały z wiedzy konsultantów firmy Siemens Business Service, która była odpowiedzialna za wdrożenie systemu. Konsultanci czuwali nad tym, by nie zaprojektowano takiego procesu, którego mySAP.com nie mógłby efektywnie wspierać, a jednocześnie dbali, aby pracownicy nie promowali procesów w kształcie, do jakiego się przyzwyczaili, pomijając najlepsze praktyki biznesowe.

Kontroler z zewnątrz

ZE PAK, zarówno w trakcie wyboru systemu, jak i podczas wdrożenia, korzystał z usług wielu firm. Wyjątkowym rozwiązaniem było utworzenie tzw. gremium jakości, które na bieżąco nadzorowało jakość wdrożenia. Powołała je firma ISC z Katowic. "Nasze kontakty z ISC zaczęły się jeszcze w 2001 r. Firma pomagała nam przy budowie zapytania ofertowego oraz wielu innych dokumentów związanych z przetargiem, np. szablonów umów, jakie chcieliśmy podpisać" - mówi Waldemar Lisiak.

ZE PAK uznał, że skoro firma stanowiła ogromne wsparcie w procesie wyboru systemu, podobnie będzie w trakcie wdrożenia. "Choć umowa wdrożeniowa była bardzo precyzyjna, wiedzieliśmy, że nie rozwiąże wszystkich pojawiających się problemów. Uznaliśmy, że korzystne będzie, jeśli eksperci, którzy doradzali nam jak wybierać system, podpowiadali jak skonstruować zapisy w umowach, będą nadzorowali, czy to, na co się umówiliśmy, jest realizowane" - wyjaśnia Waldemar Lisiak.

Potencjalnych zagrożeń było mnóstwo. Firma obawiała się, że pracownicy ze względu na przyzwyczajenia będą chcieli przenosić stare rozwiązania z systemu MAKS do SAP. Obawiano się także, że firma wdrażająca system może w pewnych sytuacjach proponować rozwiązania bardziej korzystne dla niej samej niż dla klienta, co przekłada się na jakość wdrożenia.

Gremium jakości powstało i pracowało - choć formalnie podlegało komitetowi sterującemu - jako ciało niezależne od organizacji wdrożenia. Stojąc niejako z boku, gwarantowało tworzenie obiektywnych raportów dotyczących postępów prac. Z jednej strony mogło swobodnie wypowiadać swoje opinie, z drugiej, miało obowiązek sygnalizowania odejścia od linii gwarantującej osiągnięcie celów wdrożenia.

Ubocznym skutkiem wprowadzenia gremium jakości było zdopingowanie do terminowości całej organizacji wdrożenia. Krótkie okresy sprawozdawcze powodowały, że zespoły projektowe czuły nieustanną presję, by utrzymywać się w harmonogramie. W ten sposób wywierano również presję na sam komitet sterujący.

Bardzo pozytywnie o gremium jakości wypowiada się również wynajęty przez ZE PAK kierownik projektu wdrożenia. "Z ciałem takim jak gremium jakości zetknąłem się po raz pierwszy. Jestem zaskoczony efektami, jakie to przyniosło. Gremium jakości zdjęło z moich barków część zadań, na które zwykle w trakcie wdrożenia kierownik projektu nie ma czasu. Raporty tworzone przez gremium ostrzegały przed potencjalnymi zagrożeniami" - opowiada Krzysztof Banaszewski, na co dzień pracownik firmy Telmax. "Z pewnością zarekomenduję wprowadzenie ciała kontrolującego jakość wdrożenia w trakcie mojego kolejnego projektu" - dodaje.