Integracja: Dobry kierunek, zły sposób

Rozmowa z prof. Marco Iansiti z Harvard Business School.

Po czym poznać, że nasza strategia integracyjna jest zła?

Mnóstwo firm pozbywa się swoich integratorów, decydując się na outsourcing, gdyż nie doceniają ich wartości. Kluczowym zadaniem jest zatrzymanie w firmie wiedzy o procesach.

Moi znajomi pracują w dziale logistyki Forda. Firma oddała w out-sourcing tak wiele procesów, że nie ma w niej nikogo, kto miałby szczegółową wiedzę na ten temat. Można odchudzać swoje zasoby niemal do woli. W firmie musi jednak pozostać wiedza o samej integracji.

Druga sprawa: do integracji nie wystarcza posadzenie obok siebie osób znających technologie A i B. To nie jest zadanie czysto integracyjne. Mówimy tu raczej o konieczności zdobycia architektów, którzy zrozumieją interakcje zachodzące między komponentami systemów i dojdą do tego, jak najlepiej zaprojektować system, by działał on harmonijnie.

Wreszcie trzeci problem. Wiele firm wciąż nie docenia znaczenia eksperymentów. Integracja jest trudna. Dlatego trudno przecenić znaczenie prób. Chcemy wdrożyć CRM. Nie musimy zaczynać od razu z wielkim projektem wewnętrznym. Wybieramy jeden z działów, który zinformatyzujemy niejako na próbę. Potem na kilka miesięcy dzierżawimy jakieś rozwiązanie. Jeśli się sprawdzi, wdrażamy system na większą skalę. Jeśli nie, wyrzucamy go.

Czy w ogóle jest możliwe zakończenie przedsięwzięć integracyjnych? Czy przychodzi kiedyś moment, kiedy można sobie powiedzieć "skończyłem"?

To, do czego zmierzamy, to budowa motoru, który pozwoliłby na systematyczną obserwację nowinek technologicznych oraz otoczenia i klientów, tworzenie nowych planów i ich wdrażanie. W najlepszych koncernach wszystko działa właśnie wg tego modelu. Taki przegląd może odbywać się równie dobrze co miesiąc, co rok lub nawet rzadziej. Co pewien czas wynajduje się nową obiecującą technologię. Adaptuje się ją i dalej czeka. To powtarzalny proces. Coś jak strukturyzacja nieustrukturyzowanego.

Wayne Gretzky mawiał, że zdobywa bramki, bo jedzie nie tam, gdzie krążek się znajduje, a tam, gdzie on dopiero będzie. Gdzie ten krążek będzie w przypadku szefów IT?

Jest inna, równie dobra analogia sportowa, związana z Franzem Klammerem, mistrzem olimpijskim w narciarstwie. Gdy zmierzono mu międzyczasy, okazało się, że wcale nie jest najszybszy. Poza jednym elementem - wyjściem z bramki. Po prostu nie hamował tak ostro.

Nie chodzi o to, by zrozumieć, gdzie za chwilę znajdzie się krążek, a o to, by zrozumieć całą grę jako system. Integracja to system i to właśnie interakcje pomiędzy systemami czynią największą różnicę. Trzeba spojrzeć na integrację między systemami jak na grę - zobaczyć pełen obraz. Zobaczyć, dokąd zmierza biznes. Tam właśnie będzie zmierzać także technologia.

Na podstawie CIO opr. ab

Marco Iansiti, z wykształcenia fizyk, trafił do Harvard Business School w 1989 r., po kilku latach pracy w jednym z ośrodków badawczo-rozwojowych. Ostatnich 10 lat poświęcił na badanie strategii rozwoju technologii w 100 największych firmach z różnych branż. Jest współautorem książki 'Technology Integration: Making Critical Choices in a Dynamic World' (Harvard Business School Press, 1998).