Projekt wirtualny

Coraz krótsze terminy i coraz trudniej dostępne zasoby, rosnące znaczenie specjalistycznej wiedzy, a także elastyczności i umiejętności dostosowania się do zmiennych realiów czy elektroniczne źródła informacji i komunikacja poprzez sieci - oto cechy charakterystyczne współczesnego środowiska gospodarczego. W takich warunkach optymalnym modelem działania organizacji wydają się projekty wirtualne.

Procesy

W ocenie przygotowania i nastawienia organizacji z punktu widzenia procesów należy odpowiedzieć na następujące pytania:

• Które rodzaje zawodów i stanowisk sprzyjają pracy wirtualnej?
  
• W jaki sposób osoby pracujące wirtualnie komunikują się i rozliczają z resztą organizacji?
  
• Jak mierzy się wydajność? W jaki sposób zmieni się pomiar wydajności w warunkach pracy wirtualnej?
  
• Czy uruchomiono systemy, które wspierają i mierzą pracę wirtualną?
  
• Jakie jest nastawienie organizacji wobec metod wynagradzania i systemów motywacyjnych? Czy nastawienie to zmieni się w warunkach środowiska wirtualnego?
  
• Jak zmienią się ścieżki kariery pracowników w warunkach środowiska wirtualnego?
  
• Jak skutecznie obecne procesy zarządzania ułatwiają pracę wirtualną?
  
• Czy mechanizmy i strategie dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi, rozwoju organizacyjnego, komunikacji i innych funkcji można łatwo przystosować, tak aby sprzyjały pracy wirtualnej?
  
• Jak organizuje się szkolenia? Jak może to wpływać na pracowników zatrudnionych wirtualnie?

Kolejne pytania umożliwiają ocenę organizacyjnych możliwości i niezbędnych działań szkoleniowych w zakresie procesów.

• Czy zasoby i narzędzia mogą być dostarczane właściwym osobom, wtedy gdy są im potrzebne niezależnie od ich aktualnej lokalizacji?
  
• Czy działania szkoleniowe, uaktualnianie wersji produktów i nadzór nad pracownikami można prowadzić wirtualnie, czy też wymagają osobistego kontaktu?

Ludzie

W ocenie przygotowania i nastawienia organizacji z punktu widzenia personelu należy odpowiedzieć na następujące pytania:

• Jakie są ograniczenia i ułatwienia dotyczące zarządzania? Na jakim poziomie struktury organizacyjnej?
  
• Jakie są ograniczenia i ułatwienia dotyczące zasobów ludzkich?
  
• Które aspekty pracy wirtualnej spotykają się z uznaniem pracowników? Które z krytyką?
  
• Do jakiego stopnia kierownictwo organizacji uważa pracę wirtualną za działanie strategiczne?
  
• Jakie są największe wyzwania stojące przed członkami zespołów wirtualnych i menedżerami takich zespołów?

Kolejne pytania umożliwiają ocenę organizacyjnych możliwości i niezbędnych działań szkoleniowych w zakresie personelu.

• Czy pracownicy potrafią w pełni wykorzystać komputerowe narzędzia umożliwiające pracę wirtualną?
  
• Czy przywódców i członków zespołów, niezależnie od ich geograficznej lokalizacji, łączy dążenie do realizacji wspólnego celu oraz odpowiednie zaangażowanie i dbałość o wydajność?
  
• Czy pracownicy mają odpowiednią wiedzę i kwalifikacje w dziedzinie pracy wirtualnej oraz etyki posługiwania się Internetem i pocztą elektroniczną?

W drodze do modelu pracy wirtualnej

Obecna gwałtownie zmieniająca się rzeczywistość gospodarcza sprawia, że kluczem do sukcesu organizacji staje się umiejętność zajęcia przez nią pozycji umożliwiającej skuteczniejsze wykorzystanie możliwości, jakich nie dają już tradycyjne metody zarządzania. Wymaga to oceny stopnia przygotowania organizacji do wdrożenia modelu pracy wirtualnej. Konieczne są gotowość, chęć i zdolność do wprowadzenia zmian związanych z zarządzaniem projektami wirtualnymi i obejmujących swym zakresem technologię, środowisko pracy, procesy i personel.

Jednym z najbardziej przydatnych źródeł informacji na temat pracy wirtualnej jest godna polecenia książka Triny Hoefling Working Virtually - Managing People for Successful Virtual Teams and Organizations (Praca wirtualna - skuteczne zarządzanie ludźmi w wirtualnych zespołach i organizacjach).

George Sifri jest szefem działu rozwoju oprogramowania w firmie Consolidated Constractors International oraz instruktorem ESI International. W Polsce współpracuje z Management Training & Development Center, gdzie jest odpowiedzialny za Project Management Consulting.